Интро, или Начало всех начал…

Управление финансами, было, есть и будет одной из самых актуальных задач и проблем регулярного менеджмента любой компании. А начинается такое управление с бюджетирования. Должно начинаться. Ведь бюджетирование  – это не только первый финансовый инструмент, тот самый  minimum minimorum, с которого каждая компания должна начинать построение системы управления, но и целый комплекс инструментов и мероприятий, включающий:

1. Cобственно бюджет, как финансовый план по выбранным позициям;
2. Финансовую отчетность как результат выполнения бюджета;
3. Последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления (см. рис.2).

Ибо, как показывает опыт прошедших десятилетий, именно по причине отсутствия точных, актуальных и систематических знаний (данных) о состоянии собственных финансов многие российские компании (да и не только они …) теряют до 20% своих доходов.

Каково же место бюджетирования в сфере УЧЕТА?

Как правило, бюджетирование относится к разделу управленческого учета (УУ), а система бюджетов организации собственно и составляет его (УУ) информационное ядро. В то же время процесс бюджетирования или бюджетного управления затрагивает и другие разделы УЧЕТА, такие как финансовый (бухгалтерский), оперативный и производственный – по крайней мере, в части получения фактических,  нормативных и иных данных.

Бюджет и бюджетирование

Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного (внутрифирменного) управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.

Если говорить совсем формально, то, согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.

Как любая иная, достаточно сложная и комплексная сущность, термин “бюджет” не имеет единственного “и потому верного” определения.

Например, С.В. Ильдельменов (http://www.ildemenov.ru/) с коллективом авторов полагает, что понятия “план” и “бюджет” являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово “бюджет (budget)”, а от него и вся процедура составления и исполнения бюджетов называется “бюджетированием”. В нашей же стране более распространенным является термин “план”.

И.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер () рассматривают бюджет не как синоним понятия “план”, но как количественное выражение плана. Аналогичным образом трактует понятие бюджета и Е.С. Стоянова: “… бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей”.

По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет – это “количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели”.

Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как “оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности”.

Практики же говорят, что бюджет представляет собой денежное выражение операционных целей организации. Он отражает планируемую (прогнозируемую), а затем и фактическую стоимость ресурсов (входов системы бюджетного управления), потребляемых подразделениями (центрами финансового учета – ЦФУ) организации, и в большинстве случаев, также планируемую и фактическую стоимость результатов их деятельности (выходов СБУ). Указанные операционные цели должны быть связаны с более широкими  (стратегическими) целями и задачами организации.

Иначе говоря – экономически эффективная деятельность организации возможна только при наличии четко заданных, достаточно напряженных, но реально достижимых целей, выраженных через стоимостные параметры доходов и расходов бюджета.

Следовательно, бюджетирование – это “всего лишь” процесс составления и исполнения бюджета (бюджетов).

Сущность бюджетирования

Бюджетирование, как процесс, имеющий временную протяженность, можно разделить (разбить) на следующие элементы (этапы или стадии):

1. Формулирование целей на предстоящий период в рамках общего плана;
2. Планирование мероприятий и количественное выражение ресурсов, необходимых для выполнения задач за счет средств бюджета;
3. Осуществление деятельности;
4. Мониторинг и контроль.

Очевидно, что составление и исполнение бюджетов (бюджетирование) является частью общего процесса управления организации, т.н. “контура управления”, состоящего из аналогичных этапов (см. Рис.1).

 Рис.1.

Сущность бюджетирования как раз и состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений (ЦФУ) исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов; в корректирующем воздействии на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

Элементы процесса бюджетирования

При рассмотрении бюджетирования, как процесса, необходимо выделять три его основных элемента:

1. Организационное обеспечение – касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор (назначение) лица (лиц), отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса или его отдельных процедур;
2. Собственно процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.  При этом должен быть разработан и утвержден регламент, посредством которого будет осуществляться контроль исполнения всех процедур, предписанных регламентом;
3. Технология бюджетирования – включает в себя формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности (ЦФО). Для каждого ЦФО также формируются соответствующие бюджеты. Разрабатываются и утверждаются алгоритмы консолидации (consolidation) и распределений (allocations) применительно к созданной (актуализированной) финансовой структуре.

Функции бюджетирования

Бюджетирование на предприятии выполняет (должно выполнять) следующие основные функции:

1. Планирование и постановка целей (включая прогнозирование)
2. Мониторинг и контроль(анализ)
3. Коммуникация
4. Координация
5. Мотивация

Все перечисленные функции играют важную роль в обеспечении эффективности бюджетного контура управления, и о них следует помнить, принимая участие в составлении бюджета или управлении им. В этой связи можно представить основной контур управления (см. рис.1), как контур управления бюджетом (рис.2).

Рис.2.

Планирование и постановка целей

Функция планирования является самой важной, поскольку бюджетирование – это основа для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия.

Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельность предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

Понятно, что у каждой организации есть свои собственные стратегические цели. Ресурсы, представленные в денежном выражении, необходимы менеджерам для осуществления деятельности, позволяющей производить товары или оказывать услуги и, таким образом, продвигаться к цели.

Для любого рассматриваемого периода в бюджетах показываются ресурсы, которые предстоит использовать, и результаты, которые должны быть получены за этот же период времени.

Детализированные бюджеты обычно составляют на ограниченный период в будущем, как правило, на финансовый год, с разделением (в целях контроля) на более короткие отрезки: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

Разработка бюджета облегчает процесс планирования, для реализации которого нужны четко сформулированные цели и выделенные бюджеты. Краткосрочные бюджеты делают возможным достижение долгосрочных целей.

Функция прогноза заключается в расчете прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего – бухгалтерского.

Таким образом, бюджеты являются ключевым инструментом планирования и прогнозирования.

Анализ (Мониторинг и контроль)

Функция анализа предполагает сопоставление фактических данных с плановыми показателями на любом этапе, выявление отклонений в деятельности предприятия от того, что предполагалось бюджетом, и последующую корректировку действий.

Исполнение бюджета позволяет участникам процесса регулярно получать информацию о текущих результатах. Такая обратная связать является средством управления внутренними операциями и отделами организации (бюджетными центрами или ЦФО). Непрерывно сравнивая результаты работы этих подразделений с бюджетными показателями, менеджеры могут судить о их выполнении или невыполнении. В случае выявления отклонений от бюджета, оперативно определяются причины их (отклонений) возникновения и предпринимаются (могут быть предприняты) меры корректирующего плана (корректирующие действия).

Если бюджетная система не указывает на наличие каких-либо “ненормальностей”, то менеджеры могут сделать вывод о том, что их “корабль” движется верным курсом, коррекция “маршрута” не требуется, и, следовательно, можно “спать спокойно” …

Коммуникация

Никакой “контур управления” не может нормально работать, если работникам (т.е. непосредственным исполнителям поставленных задач) не известно, какова их роль в процессе управления, а “наверху” недостаточно информации для осмысленного наблюдения за деятельностью сотрудников – исполнителей.

Бюджеты являются средством, с помощью которого персонал может получить представление о том, что является важным, а что несущественным для организации и/или для конкретного подразделения; какие средства они могут или не могут израсходовать на ту или иную деятельность и каковы результаты их усилий.

Бюджеты и споры “по поводу” также выступают как средство информирования вышестоящего руководства о потребностях и реальном состоянии дел “на передовой”.

Не зависимо от того, каким образом строится система бюджетирования в организации – “снизу-вверх” или “сверху-вниз” – все бюджеты должны содержать информацию, необходимую для  понимания, что же именно от них – от сотрудников – ожидается.

Координация

Во многих организациях разрабатываются отдельные бюджеты для различных подразделений, групп и направлений деятельности. Некоторые из них могут зависеть друг от друга. И в этом случае бюджеты являются одним из средств достижения согласованности между ресурсами, результатами и задачами различных частей единого целого – предприятия.

Они (бюджеты) могут даже облегчить “согласование целей”, обеспечивая тем самым движение к  достижению общих и желаемых результатов. При этом цели отдельных менеджеров и подразделений должны соответствовать целям организации в целом, а действия отдельных сотрудников и подразделений должны быть скоординированы в контексте задач всей организации.

В процедурах формирования бюджета должны предусматриваться механизмы разрешения конфликтов интересов между подразделениями (ЦФО), исходные целевые установки и планы которых могут быть взаимно противоречивыми.

Мотивация

Очень немногое демотивирует так же, как обреченные на неудачу задачи, например, постановка целей, которых нельзя достичь при имеющихся ресурсах или за отведенное время.

И напротив, достижение или превышение поставленных показателей в рамках или при экономии бюджета (бюджетных расходов) может стать одним из самых сильных мотивирующих факторов в работе подразделения или организации.

Из вышесказанного можно сделать заключение, что наряду с обеспечением ясной информацией об ожиданиях сотрудников ( равно как и обеспечение сотрудников информацией об ожиданиях от них… ), составление бюджета и управление им может оказывать существенное влияние на мотивацию всех участников бюджетного процесса.

Методы бюджетирования

Методы, используемые в процессе бюджетирования, подразделяются на планирующие, учетные , контролирующие и аналитические.

При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, включая бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе – методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-кост и нормативный метод, математические методы экономического анализа.

Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих смоделировать деятельность предприятия через особый экономический (финансовый) инструмент – бюджеты.

Принципы бюджетирования

Основными принципами бюджетного планирования обычно считается:

1. Унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании в целом, и для всех ее структурных подразделений (ЦФУ), независимо от специфики их хозяйственной деятельности;
2. Совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами регламентированной (государственной) отчетности;
3. Совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;
4. Обеспечение возможности составления сводного бюджета (для чего необходимо наличие стабильной финансовой структуры, правил и механизмов/инструментов консолидации);
5. Стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установления целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;
6. Непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;
7. Заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
8. Учет доходов и расходов, поступлений и списаний (выбытий) денежных средств в сопоставимых единицах учета;
9. Детальный (аналитический) учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

Использование системы бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценку финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Задачи бюджетирования

В процессе бюджетирования обычно выполняются следующие задачи:

1. Оценка эффективности работы предприятия за счет сравнения достигнутых результатов с плановыми;
2. Установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия на основе долгосрочного прогнозирования;
3. Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений (ЦФО)  предприятия на основе устанавливаемых для них показателей;
4. Контроль и анализ деятельность всего предприятия на основе общефирменных целевых показателей;
5. Планирование и контроль денежных потоков предприятия.

Достоинства и недостатки системы бюджетирования

Мировая практика применения принципов бюджетного управления выявила их как сильные (положительные), так и слабые (отрицательные) стороны.

К достоинствам бюджетирования относится то, что оно:

1. При надлежащей организации процесса оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
2. Позволяет (лучше) координировать работу предприятия в целом;
3. Позволяет своевременно выявлять отклонения от установленных показателей (планов) и вносить необходимые корректирующие изменения;
4. Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов, т.е. учиться на “чужих” ошибках ;
5. Позволяет совершенствовать процессы распределения ресурсов, которые, как известно, “всегда ограничены” …
6. Служит инструментом сравнения желаемых и достигнутых результатов.

К недостаткам бюджетирования обычно относятся:

1. Сложность и высокая стоимость системы бюджетирования (но у нас припасены для этого случая целых 2 (две) хорошие новости >>);
2. Ситуации, когда бюджеты, не доведенные до сведения всех участников процесса, не оказывают практически никакого влияния на их мотивацию и результаты работы (с чего бы это?), а вместо этого воспринимаются сотрудниками исключительно как средство оценки их деятельности и инструмент отслеживания их ошибок (неблагодарные…)
3. Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом, заложенное в самой системе бюджетирования: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности труда; если же достичь целей слишком сложно – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения намеченного;
4. Утверждение о том, что малейшие изменения требований к системе бюджетирования (системе бюджетного управления – СБУ) в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании неизбежно приводят к необходимости начинать работу по внедрению СБУ заново.